« Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »
Philosophie Kaizen
Quand on pense digitalisation, on pense trop souvent, et à tort, à de nouvelles complexités et à de nouveaux concepts incertains. La disruption et son « blitzkrieg » transformateur qui métamorphosent l’analogique en numérique en un battement de cil, fait partie de ces termes. À trop regarder du côté des startups et des modèles en rupture, on passe à côté du bon sens et des démarches éprouvées. Sur de nombreux pans, l’évolution et l’optimisation sont préférables à la révolution et à la disruption, c’est le cas avec la transformation digitale.
Le processus que désigne le terme « disruption » se veut positif et incitatif (sémantiquement la rupture est chargée négativement, pas la disruption) et se positionne en opposition à l’innovation incrémentale. C’est un terme et une méthode qui convient au marketing, en positionnement, en création d’offres et/ou de produit. Jean Marie Dru, qui a démocratisé le terme, parle de « la remise en cause des conventions qui brident la créativité des entreprises (…) et permet de faire émerger les visions nouvelles qui sont à l’origine des grandes innovations ». C’est une démarche qui peut être utile dans bien des cas, mais qui en termes de processus de digitalisation d’une entreprise, équivaut à vouloir changer le moteur d’un avion en plein vol.
La disruption, c’est chercher la perfection du premier coup
Ce n’est pas un concept nouveau, la démarche Kakushin (mot japonais pour « changement radical ») et dans une certaine mesure la démarche Kaikaku (qui désigne un changement « innovant ou transformateur ») font référence à ce type de changements révolutionnaires dans les organisations. Ces démarches sont à opposer à la démarche Kaizen (Kai signifiant « change » (kai) et zen signifiant « mieux/bon ») qui est une politique d’amélioration continue et permanente.
La rupture massive n’est possible que quand la décision incombe à un seul décisionnaire (nombreux exemples chez Apple, Zappos, Red Bull, Tesla… avec leurs patrons charismatiques et visionnaires) et quand tout le monde s’aligne comme un seul homme sur cette vision. Mais soyons réalistes, l’approche par la rupture est dangereuse à l’échelle d’une organisation, surtout quand tout va bien. Cette approche est ainsi quasiment impossible à mettre en œuvre dans une organisation pluricéphale avec des modes de gouvernances qui reposent sur plusieurs décisionnaires. Elle est en revanche possible dans les organisations dites « cellulaires« dans lesquelles l’autorité est répartie entre l’ensemble des membres de l’organisation qui portent collectivement la responsabilité de la performance produite, mais qui travaillent par subsidiarité (l’action, lorsqu’elle est nécessaire, revient à l’entité compétente la plus proche de ceux qui sont directement concernés par cette action).
Le pouvoir de décision est décentralisé sur quasiment tous les sujets
Dans la grande majorité des entreprises que nous connaissons, les directions ont des missions, des budgets et des équipes quasiment autonomes qui interagissent malheureusement peu entre elles. Même si elles sont interdépendantes, l’autorité est distribuée selon le principe de la subsidiarité plutôt que celui de la délégation. Les différentes directions peuvent avoir des cultures différentes et des objectifs et actions qui s’annulent potentiellement entre elles par des effets de bords. Ce modèle d’organisation hérité du taylorisme (division du travail dans une optique d’automatisation) a fait ses preuves au XXe siècle, mais dans un contexte VUCA, l’organisation de l’entreprise et ses modes opératoires doivent être entièrement revus.
Il n’y aura pas de progrès si vous continuez à faire les choses de la même manière
Notre matrice de l’accélération digitale permet d’appréhender le numérique dans sa globalité, au sein de chaque grande direction et de définir une dynamique qui englobe toutes les initiatives et qui prend en compte les grands enjeux. Nous ne faisons pas appel à une méthode unique, mais nous déployons des plans d’actions faisant appel à un ensemble de techniques et d’outils pédagogiques pour produire plus de valeur avec les ressources dont dispose l’entreprise. Pour de nombreuses entreprises, la démarche et les processus d’amélioration continue présentent de nombreux avantages : productivité, compétitivité, attractivité de l’offre, fidélisation des clients…
Cela donne d’excellents résultats et facilite grandement l’accélération de la digitalisation. C’est une philosophie de progression pas à pas vers l’excellence, un état d’esprit qui permet d’intégrer le numérique de manière efficace, plus facilement acceptable par les collaborateurs qui s’impliquent et qui perçoivent les bénéfices concrets de la démarche très rapidement.
Les résultats recherchés par la philosophie Kaizen sont assez proches de ce que l’on recherche dans la digitalisation :
- Simplification des flux et des processus ;
- Amélioration de la qualité globale ;
- Amélioration de l’expérience client ;
- Optimisation de la performance ;
- Amélioration de la productivité ;
- Réduction des délais ;
- Amélioration des conditions de travail ;
- Réduction des coûts…
Tendre vers l’excellence demande une réorientation de la culture d’entreprise et la mise en place d’outils de gestion de la qualité des actions. Cela demande également un accompagnement au changement qui passe par une implication active du management pour le déploiement de cette nouvelle politique. C’est une vraie redéfinition des processus rendue nécessaire pour que le système fonctionne, cela passe par une démarche orientée marché : tout le monde doit comprendre les besoins et les désirs du client, interne ou externe.
Nous déployons des méthodes et des actions qui peuvent vous aider à aller plus vite et plus loin sur ces sujets. Nous construisons ensemble les mécaniques et les actions qui permettent d’optimiser les processus et de maximiser la productivité.