« Il n’y a pas d’homme cultivé ; il n’y a que des hommes qui se cultivent. »
Ferdinand Foch
Nous sommes en plein coeur de la quatrième révolution industrielle, une époque charnière de transition entre le XXe siècle analogique et le XXIe siècle numérique. Comme l’ordinateur à son époque, le numérique est en train de bouleverser les habitudes de consommation (grâce aux smartphones), de reconfigurer les chaînes de valeur (sous l’impulsion des plateformes numériques) et de transformer durablement les façons de travailler avec de nouveaux outils (SaaS, big data, robotic process automation, machine learning…) et de nouvelles méthodes (agilité, design thinking…).
Nous avons passé les étapes de transition numérique et de transformation digitale, nous sommes maintenant dans une phase d’accélération numérique : celles et ceux qui devaient être équipés en outils informatiques (ordinateur, tablette, smartphone…) l’ont été, fournir plus de terminaux ne changera pas la donne. Ce qui devait être numérisé (dossiers, formulaires, archives…) l’a déjà été, numériser le reste ne changera pas non plus la donne. La seule chose qui n’a pas beaucoup évolué en entreprise est son principal actif : l’humain. La majeure partie des collaborateurs n’a ainsi pas, ou quasiment pas, été formé aux outils informatiques (ordinateurs, applications…), car on partait du principe qu’ils apprendraient sur le tas. Ce qui est une aberration au regard du temps qu’ils passent maintenant devant un écran.
Le même scénario a été reproduit avec le numérique : chacun devait apprendre en cours de route, car ce n’était pas le bon moment, crise économique oblige. Nous sommes en 2019, et ce n’est toujours pas le bon moment. La vérité est que ça ne sera jamais le bon moment. Mais le problème est que les entreprises ont accumulé une dette numérique considérable, une dette qu’elles ne peuvent plus ignorer. « Soit, formons-les au numérique » disent les membres du CoDir. Sauf que cela ne veut pas dire grand chose, plus en 2019. C’est un peu comme si vous me disiez : « Formons-les au business« . Au business de quoi ? Par où commencer ? Qui est prioritaire ? Quelles modalités pédagogiques ? Quelle durée ? Quelle fréquence ?… sont autant de questions auxquelles les DRH ne savent pas répondre, car les équipes RH ne sont pas elles-mêmes formées au numérique. Les entreprises se retrouvent donc dans une impasse pédagogique, et surtout complètement désarmées face à ce phénomène d’accélération numérique.
Si le problème est connu de tous, le montant de la dette numérique est tellement élevé, l’ampleur du chantier de transformation tellement vaste, les sujets de formation tellement diversifiés, le rythme d’innovation tellement intense, que les services RH traditionnels sont désemparés, surtout en ce contexte de réforme de la formation professionnelle.
Pour pouvoir faire face sereinement aux défis de l’accélération numérique, les organisations doivent se doter d’une ressource-clé ayant une bonne maîtrise des sujets numériques (hard skills), des nouvelles méthodes et habitudes de travail (soft skills) et des dispositifs pédagogiques alternatifs (slow learning, chatbot…). Une personne à même d’accompagner l’organisation et les collaborateurs dans leur montée en puissance numérique : le Chief Learning Officer.
Cet intitulé de poste n’est pas neuf, car il existe une littérature abondante sur le sujet, notamment une définition officielle dans Wikipedia (« A chief learning officer is the highest-ranking corporate officer in charge of learning management« ) et de nombreuses autres ressources comme une conférence annuelle aux US (le Chief Learning Officer Forum) et même un magazine en ligne : CLOmedia.com. Ceci étant dit, la fonction prend tout son intérêt dans un contexte de transformation digitale.
Dans ce contexte, nous pourrions définir le Chief Learning Officer (CLO) comme une personne capable d’appréhender la dette numérique d’une organisation dans sa globalité, mais aussi au niveau individuel (pour chaque collaborateur) et de définir des dispositifs de montée en compétences numériques qui soient réalistes (ne pas hésiter à revoir les bases de l’informatique), viables (ne pas perturber les semaines de travail) et opérationnels (centrés sur ce qui peut être utile, directement applicable par les collaborateurs). Certes, tout ceci pourrait / devrait être pris en charge par les équipes RH, mais la réalité du terrain nous montre que la dette numérique ne peut être résorbée en utilisant les ressources et dispositifs pédagogiques traditionnels : il faut à la fois de la précision, de l’ambition et de l’agilité. Tout ce à quoi les pratiques traditionnelles de formation ne nous ont pas préparés (1 à 2 jours piochés dans un catalogue renouvelé tous les 2 ou 3 ans). Pour remédier à ce déficit, vous aurez besoin d’une ressource dédiée qui puisse y consacrer toute son attention et ne pas se laisser distraire par les tâches du quotidien.
La principale mission confiée au Chief Learning Officer sera donc logiquement de définir et de piloter un plan de montée en compétences numériques : les objectifs, les grands jalons, les ressources humaines et techniques nécessaires… mais des chantiers de plus haut niveau peuvent aussi être listés :
- mesurer et valider la montée en compétences numériques individuelle et collective (La maturité digitale est un actif immatériel stratégique) ;
- ajuster les objectifs et moyens du programme en fonction des évolutions du marché (Le Learning by doing ne suffit plus, il faut former et accompagner) ;
- basculer dans une logique d’entreprise apprenante, ceci implique d’aller au-delà des compétences acquises par les collaborateurs au cours de leurs études (Il faut passer du culte du diplôme à la culture de la compétence), ainsi que bousculer des habitudes et certitudes reposant sur un contexte marché plus réellement d’actualité (celui du siècle dernier) ;
- identifier, tester et valider les modalités pédagogiques les plus adaptées aux contraintes, à la culture et à la maturité des équipes (Pourquoi vos formations digitales ne sont pas efficaces) ;
- réconcilier les différentes générations dans leurs aspirations ou méthodes de travail (Les millennials vont-ils sauver les grandes entreprises ?), ainsi que préparer l’arrivée dans l’entreprise de la génération Alpha.
Comme l’indique le titre de l’article, le Chief Learning Officer est donc une ressource-clé pour faire face de la dette numérique (Formez vos salariés, ils risquent de partir. Ne les formez pas, ils risquent de rester !), aider une profession à évoluer (L’impact de l’intelligence artificielle sur la fonction RH) et aborder sereinement les défis de l’accélération numérique : La pleine conscience numérique, étape ultime de la transformation.