« La résilience est la transcendance de l’imaginaire et du réel. »
Claude Waia Némia
Après plusieurs semaines de flottement, le Gouvernement a enfin annoncé une date de déconfinement, le 11 mai, du moins de début de déconfinement progressif, ce qui est très différent. Dans mon dernier article, je listais 6 chantiers de transformation prioritaires pour l’après-confinement. Si ces chantiers sont toujours pertinents, la façon dont le déconfinement va se dérouler risque de perturber nombre d’entreprises qui ne sont pas organisées pour pouvoir résister à une période d’incertitude de plusieurs mois.
Si toutes ont plus ou moins réussi à mettre en place un Plan de Continuité d’Activité (PCA) pour faire face à la crise sanitaire, les solutions bricolées dans l’improvisation générale ne seront pas viables au cours des longs mois d’activité partielle à venir. Et c’est là toute la difficulté de la période trouble que nous sommes en train de traverser : comme il n’y a pas eu de précédent, les outils de management et de gestion de crise habituels sont inopérants.
Une crise imprévisible qui force à l’improvisation
Autant certains pays d’Asie ont déjà vécu l’épisode de SRAS en 2003, autant les entreprises occidentales n’ont jamais été confrontées à une crise similaire à celle du COVID-19. Encore une fois, le problème n’est pas de définir une organisation post-crise, mais d’essayer de définir combien de temps et à quoi va ressembler la phase de transition entre la crise sanitaire et un semblant de retour à la normale.
Le Baromètre de la résilience réalisé par le cabinet Adenium nous apprend ainsi que si plus de 86% des entreprises ont mis en place une gestion de crise, moins de 20% ont connu une crise ayant entraîné une interruption d’activité au cours des 5 dernières années. Traduction : les entreprises se sont habituées à un marché stable et ne sont pas réellement prêtes à affronter une crise majeure. Au pire, les crises envisagées relèvent de la panne informatique ou de la catastrophe naturelle, mais rien de durable comme va l’être le déconfinement progressif. Certes, il y a bien eu la crise financière de 2008, mais cela s’est traduit grosso modo par un gel des investissements et une intensification de l’effort commercial.
La chronologie d’une gestion de crise telle que définie dans la norme ISO 22301 est assez explicite : une crise ne dure que 24h et le Plan de Reprise d’Activité s’étale sur deux semaines à un mois (cf. le Guide du PRA). J’ai comme l’impression qu’il va falloir mettre à jour cette norme…
Deux facteurs primordiaux sont à prendre en compte dans la crise de COVID-19 : d’une part les incertitudes médicales et sanitaires (Est-ce un virus saisonnier ou non ? Est-il possible de créer un remède ou un vaccin ? À combien d’épisodes de propagation virale serons-nous exposés ?…), et d’autre part, les incertitudes liées aux conditions de reprise décidées par le Gouvernement. Ces facteurs vont conditionner la durée du retour partiel à l’activité et le retour à la normale, du moins à une nouvelle normalité (COVID-19: Win the Fight, Win the Future).
Passée l’instauration des mesures d’urgence (Plan de Continuité d’Activité), l’enjeu majeur des entreprises est maintenant de définir une nouvelle organisation / stratégie pour la phase de déconfinement progressif (Plan de Reprise d’Activité) et de relance de l’activité économique (Plan de Retour à la Normale).
Pour ce faire, il existe différents outils permettant de rationaliser la situation et de définir une ou des stratégies viables.
Évaluer l’impact pour se préparer au pire
La première chose à faire est d’évaluer l’impact réel du COVID-19 et de ses conséquences (confinement et déconfinement progressif). Pour cela, il existe des grilles d’analyse dont celle proposée par la Copenhagen Business School : The Impact of the Corona Crisis on your Business Model.
Selon ce modèle, l’impact d’une crise est évalué selon quatre critères :
- la capacité de production (diminution de la faculté d’une entreprise à produire) ;
- la proposition de valeur (dégradation de la valeur délivrée par l’offre) ;
- la démonstration de valeur (dépréciation de la valeur perçue à travers la communication et la publicité) ;
- la disponibilité de l’offre (les difficultés que les clients ont à surmonter pour accéder à l’offre).
Si nous prenons l’exemple simple d’une librairie :
- la crise sanitaire n’affecte à priori pas la capacité de production (puisque cette boutique ne produit rien), ni de stockage (les livres ne sont pas une denrée périssable), mais risque de rallonger les délais de livraison des grossistes (une variable qu’ils sont néanmoins capables de déterminer) ;
- de même, la crise n’altère pas la proposition de valeur de l’offre (les livres sont les mêmes), mais risque de diminuer l’attrait de la librairie en elle-même si l’on ne peut plus déambuler librement dans les rayons (ex : limitation du nombre de clients par m2) ;
- concernant la valeur perçue, il y a effectivement un risque de vulnérabilité ou de défaut de stock qui pourrait inciter les clients à se rabattre sur des alternatives (ex : Amazon) ;
- pour ce qui est de l’accès à l’offre, même s’il est possible de prendre des commandes par téléphone ou de référencer son stock sur les places de marché en ligne, certains segments de clients vont être plus touchés que d’autres (ex : les élèves qui ont une fin d’année perturbée et les séniors qui seront visiblement confinés plus longtemps que les autres).
À partir du moment où l’impact a été évalué, vous pouvez vous concentrer sur la définition de solutions.
Différents scénarios pour lever les incertitudes
Comme précisé plus haut, il y a encore de nombreuses zones d’ombre quant à la durée et aux conditions dans lesquelles pourra se faire le déconfinement partiel. Pour éviter de rester dans le brouillard, les entreprises peuvent avoir recours à la planification stratégique reposant sur des scénarios (Scenario planning).
Popularisée suite à la crise financière de 2008, cette pratique permet aux entreprises de définir une stratégie en s’appuyant sur des scénarios levant toutes les incertitudes. Cette approche permet d’avoir des éléments tangibles pour fixer des objectifs, affecter des ressources et mettre au point des plans d’action. Ces éléments de marché sont généralement déclinés en trois scénarios : optimal, médian et minimal (cf. Scenario-Based Planning: Exploring the Best Chance on Success).
Comme vous l’aurez compris, l’avantage de cette pratique est de pouvoir se projeter sur des éléments concrets (ex : montant des aides allouées, date d’autorisation des déplacements trans-régionaux, reprise du fret international…). La principale difficulté sera d’identifier les facteurs-clés et les seuils qui séparent les scénarios entre eux (faire en sorte qu’ils n’empiètent pas les uns sur les autres). Une fois les scénarios établis, il est beaucoup simple de définir des solutions, principalement numériques, pour limiter les impacts du déconfinement partiel et maximiser la production, communication et commercialisation sous contraintes.
Bien évidemment, ces scénarios et ces solutions ne sont pas gravés dans le marbre, ils sont censés être ajustés au fur et à mesure que les facteurs-clés sont précisés ou évoluent. Il convient alors de faire preuve d’agilité et de réactivité (circuits de décision raccourcis, autonomisation des équipes) pour pouvoir adapter au plus vite les objectifs, l’affection des ressources et mettre à jour les plans d’action (How to Restart in the Wake of COVID-19).
La clé de cette méthode de planification stratégique est de bien séquencer les objectifs et plans d’action, car aucune organisation ou stratégie ne sera suffisamment robuste pour convenir aux différentes phases de l’après-crise. Il est ainsi nécessaire de planifier selon des boucles itératives ne dépassant pas plusieurs semaines. Selon cette optique, nous sommes aux antipodes des plans quinquennaux de XXe siècle !
Quoi qu’il en soit, cette approche n’est viable que si la communication et la collaboration entre les équipes sont optimales, donc indépendantes des réunions physiques ou d’une présence effective de tous les collaborateurs sur le lieu de travail. C’est en ça que les outils numériques vont jouer un rôle essentiel dans votre Plan de Reprise d’Activité : pour fluidifier les échanges et assurer une coordination / synchronisation entre les équipes. Sans ça, votre entreprise n’aura quasiment aucune chance de développer une capacité d’adaptation suffisante pour pouvoir survivre à cette crise.
Outre la possibilité de continuer à communiquer auprès des cibles, à piloter les fournisseurs et sous-traitants, ainsi qu’à enregistrer des commandes auprès des clients, les outils numériques seront la colonne vertébrale sur laquelle vont reposer les activités internes de l’entreprise lors du déconfinement partiel : circulation de l’information, remontée et diffusion des données, coordination entre les équipes…
Et au cas où vous vous poseriez la question : non, vos sessions quotidiennes de visio-conférence ne seront pas suffisantes (The relentlessness of remote meetings in the Covid-19 era must stop et Another pandemic woe: Zoom fatigue), il va vous falloir définir une organisation plus robuste, grâce au numérique, afin de maximiser la résilience de votre entreprise. Et oui, c’est encore d’accélération numérique dont nous sommes en train de parler, car la transformation digitale est plus que jamais une condition de survie… et de préparation au COVID-20.
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