« Si l’on veut se connaître soi-même, il faut d’abord se reconnaître à travers les autres. »
Jacqueline Langlet
La période de confinement a vu s’envoler les usages numériques et plus particulièrement ceux liés au télétravail (logiciels en ligne, visio-conférence…), mais doit-on s’en réjouir ? Le télétravail a en effet été une solution adoptée en urgence pour pallier au confinement, une situation que personne n’avait envisagée. Mais après presque trois mois de pratique, le télétravail se révèle être un exercice beaucoup plus complexe qu’il n’y parait, car il ne suffit pas de donner accès aux outils en ligne ou d’enchainer les visioconférences pour assurer une réelle continuité d’activité.
Le télétravail est avant tout un levier de résilience, pas de flexibilité
Passée l’euphorie des premières semaines, le retour d’expérience est plutôt mitigé : Quel bilan pour le télétravail après huit semaines de confinement ? Cette étude révèle que plus de la moitié des personnes en télétravail disent ne pas avoir bénéficié d’un accompagnement suffisant, 43% déclarent ne pas disposer d’un espace de travail adapté et 48% être confrontés à des difficultés techniques.
Nous ne pouvons ainsi que constater les limites de cette période d’improvisation : d’une part, le télétravail n’est possible que pour une petite partie des cols blancs (celles et ceux qui travaillent dans des bureaux et non sur le terrain) ; et d’autre part, c’est un mode de travail qui doit être validé par le collaborateur et par son entreprise (Déconfinement: le télétravail n’est pas la solution miracle). Selon cette autre étude, le télétravail ne représente une solution viable que pour 1 personne sur 5, et seulement un tiers de ces derniers prévoit de continuer à télétravailler quelques jours par semaine.
Le problème est que nous avons abordé ce changement majeur sous l’angle des outils en s’assurant que tous les collaborateurs avaient un accès aux applications en ligne et qu’ils savaient faire fonctionner leur webcam. Nous savons maintenant que le succès du télétravail ne repose par sur les outils, mais sur le facteur humain : Le télétravail est une affaire de confiance, mais de confiance en qui ?
La confiance est le moteur de la collaboration
Si la très large majorité des collaborateurs a vu dans le télétravail un bon levier de flexibilité, la réalité est tout autre, car les journées étaient bien souvent plus longues et pas forcément plus productives (beaucoup de réunions à distance via Zoom et assez peu de résultats concrets). Le principal intérêt d’une organisation reposant sur le télétravail est de pouvoir assurer une certaine continuité d’activité, donc un minimum de résilience. Or, pour que ça fonctionne, il faut que chacun se fasse confiance, et ceci passe par une bonne connaissance des forces et faiblesses des membres de l’équipe, ainsi que par une bonne compréhension des dynamiques sociales au sein de cette équipe.
Mieux se connaitre pour mieux travailler ensemble est donc le maitre-mot de ce nouveau quotidien sans contact où la distanciation sociale est de rigueur. Certes, nous avons vu se développer des solutions de surveillance à distance (Coronavirus : La surveillance électronique va-t-elle pervertir la généralisation du télétravail ?), mais il semble évident que ce n’est pas une approche pérenne. Nous ne sommes plus au XIXe siècle, la clé de la productivité n’est pas de recruter un contre-maitre numérique, mais au contraire d’accorder plus de liberté aux collaborateurs pour qu’ils puissent s’auto-organiser à une échelle locale et trouver des solutions de proximité à des problèmes que les processus ne savent pas traiter.
Intégrer une dimension émotionnelle dans un quotidien professionnel aseptisé
Cela peut vous sembler contre-intuitif, mais la meilleure façon d’aborder la reprise n’est pas de chercher à augmenter la cadence (pomper plus vite, tels les shadoks), mais à travailler différemment pour maximiser la capacité d’adaptation (When Resilience Is More Important Than Efficiency). Le principal défi que vont devoir relever les entreprises est d’avoir une lecture fine du marché pour pouvoir anticiper les évolutions du comportement des consommateurs et adapter en conséquence la communication, la distribution, l’offre…
Formulé autrement : face à un marché hautement instable et imprévisible, les processus conçus en période « normale » et autres solutions d’automation se révèlent particulièrement inefficaces. La capacité d’adaptation des entreprises va donc reposer sur la faculté des collaborateurs à faire preuve d’agilité, une caractéristique qui repose avant tout sur la responsabilisation individuelle, donc sur l’autonomisation des équipes (Mythes et réalités de l’entreprise agile).
Autant les entreprises de l’ère industrielle ont cherché à gommer le côté humain des collaborateurs pour être plus compétitives (doper la productivité grâce à l’organisation scientifique du travail), autant les entreprises de l’ère post-COVID vont devoir s’appuyer sur les compétences humaines pour assurer leur survie. En d’autres termes, troquer des normes et processus rigides contre une approche plus flexible, centrée sur la collaboration.
Sur le papier, ce changement de méthode semble logique (automatisation vs. collaboration), mais dans la pratique les choses ne sont pas si simples, car l’humain est un être vivant à la psychologie complexe, et la collaboration une dynamique sociale compliquée à imposer. Il convient donc d’aider les collaborateurs à mieux se connaitre et se faire comprendre pour faciliter une collaboration en toute intelligence au sein des équipes.
Il y a donc un important travail d’introspection à réaliser pour mieux appréhender l’intelligence émotionnelle des collaborateurs, et surtout l’apprécier à sa juste valeur : C’est quoi, l’intelligence émotionnelle ? Le but de la manoeuvre n’étant plus d’étouffer le côté humain des salariés sous des tonnes de normes et processus, mais au contraire de le faire ressortir pour mieux le déchiffrer et l’exploiter dans une optique de performance (éviter les incompréhensions, limiter les tensions, fluidifier les échanges…).
Décrypter l’intelligence émotionnelle de chacun pour faciliter la collaboration
L’intelligence émotionnelle se définit comme la capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec les émotions des autres personnes. Cela peut vous sembler abstrait, mais il existe des façons très pertinentes de la modéliser, notamment des modèles qui reposent sur des dizaines d’années de recherche, comme celui conçu par le Dr. Reuven Bar-On :
Si cette représentation avec 5 axes et 3 caractéristiques chacun nous semble particulièrement intéressante, sachez néanmoins qu’il existe bien d’autres modèles : Qu’est ce que l’Intelligence Emotionnelle ?
Encore une fois, tout l’intérêt de cette démarche est d’aider les différents membres d’une équipe à mieux se connaitre pour pouvoir collaborer de façon plus efficace. Dans une économie où le secteur tertiaire représente les 3/4 du PIB et des emplois, il est plus que crucial de reconnaître qu’il n’existe pas de profils type en entreprise, mais différentes populations qui sont forcées de collaborer et de cohabiter malgré les différences culturelles et les écarts d’âge (souvenez-vous que nous sommes tous le jeune ou le vieux de quelqu’un d’autre !). Ceci est d’autant plus vrai pour les entreprises qui recrutent des profils atypiques (La place des neuro-atypiques dans un contexte d’accélération numérique : interview d’Hugo Horiot).
Plus d’autonomie pour une meilleure résolution des problèmes
Si la tendance de ces dernières années était clairement d’accélérer l’automatisation, notamment via le recours aux intelligences artificielles, la situation actuelle force les entreprises à revoir leur feuille de route et à privilégier dans un premier temps la capacité d’adaptation. Bien évidemment, ceci n’est pas incompatible avec l’optimisation des processus, mais cette recherche d’efficacité doit impérativement intégrer un élément impondérable de toute organisation sous pression : les aspects psychologiques et émotionnels (comprendre leurs ambitions et contraintes des collaborateurs, mieux apprécier leurs forces, les aider à surmonter leurs faiblesses…).
Pour résumer : une meilleure connaissance de soi-même et des autres apporte plus de sérénité et de confiance au sein des équipes, donc plus de facilité pour déléguer, donc d’autonomie, donc de meilleures performances. Comme précisé plus haut, une telle approche permet de limiter le temps perdu en réunion et surtout de fournir un cadre de libertés pour que les collaborateurs puissent identifier des problèmes et les résoudre à leur échelle, sans avoir à remonter toute la chaine de décision. Une mise en oeuvre effective des préceptes agiles qui sera mutuellement bénéfique aux collaborateurs comme aux managers, donc à l’entreprise, surtout en cette période d’incertitude où personne n’est capable de prédire les évolutions du marché.
Cartographier l’intelligence humaine des collaborateurs pour fluidifier la collaboration est une démarche ambitieuse, à contre-courant de la tendance… du moins de la tendance du début d’année, car les priorités ont changé. L’important n’est plus de produire vite et beaucoup, mais de produire mieux. Certes, les outils numériques font bien évidemment partie de l’équation pour accélérer la circulation de l’information et la transmission des données, mais la composante dominante est bien l’humain. La combinaison gagnante de la reprise est un équilibrage entre la refonte des outils, mais également des méthodes de collaboration et d’encadrement : Le COVID-19, révélateur du rôle central de l’humain dans l’accélération numérique.
Nous ne saurions que trop vous inciter à profiter de cette période charnière pour réaliser une transformation en profondeur et commencer un bâtir une nouvelle organisation sur des bases saines. Formulé autrement : investir dans une organisation robuste plutôt que d’essayer de colmater les brèches en attendant la prochaine crise sanitaire, économique, climatique, sociale…
C’est en tout cas ce que nous travaillons actuellement avec nos clients, contactez-nous si le sujet vous intéresse.